NIEUWSBERICHT

Het vernieuwde INK-managementmodel†

Redenen om te veranderen
Het oorspronkelijk door EFQM (European Foundation for Quality Management) ontwikkelde model is al bijna 20 jaar oud. In 2000 is een beperkt aantal wijzigingen doorgevoerd. Vorig jaar is na een uitvoerige consultatie bij gebruikers, de wetenschap en kennispartners besloten tot een verdergaande aanpassing.
De belangrijkste drijfveer is terug te voeren op de visie dat mensen niet een onderdeel van de organisatie
vormen, maar de organisatie zijn. Met als gevolg dat de mens, de cultuur en veranderkundige aspecten meer plaats in het model moesten krijgen.
Een tweede reden om te veranderen stoelt op de dynamiek van de omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde moet genereren. ‘Externe oriŽntatie’ en ‘ambitie bepalen’ zaten wel in het model opgesloten, maar moesten verder worden uitgewerkt en expliciet worden gemaakt.
In de loop der jaren is in het gebruik van het model een aantal ongerechtigheden geslopen. Aandachtspunten die op bureaucratische wijze als criteria werden gebruikt, ontwikkelingsfasen die als doel op zich werden gehanteerd, een dominante rol van de staf en onvoldoende verbinding met de strategische discussies binnen de organisatie. Allemaal redenen om de aantrekkingskracht van het vernieuwde model voor de leiding te vergroten. Qua inhoud en vorm!


Wat blijft?
Er zijn ingrijpende veranderingen doorgevoerd. Toch is er ook veel van het oorspronkelijke gedachtegoed gehandhaafd:
    • de structuur van het model bestaande uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’;
    • de externe oriŽntatie waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie;
    • het is een ‘Rijnlands’ model waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij het geld een overheersende rol vervult;
    • de Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te geven aan het veranderproces;
    • het management dat in de vorm van aandachtspunten en vragen wordt uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten;
    • een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan.

De belangrijkste wijzigingen
Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWR-cirkel)
Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus. Zij geeft invulling aan meer mens-gerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat.






Lees verder over de aandachtsgebieden

Elementen van deze IMWR-cirkel zijn verwerkt in de nieuwe INK-publicaties en de aangepaste trainingen.†

Vijf – aangepaste – fundamentele kenmerken
De wijzigingen in het model zijn ook terug te voeren op de vijf fundamentele kenmerken, die als het ware de blauwdruk vormen van een organisatie in topconditie en waar gebruikers van het model zich aan kunnen spiegelen. De naamgeving is voor een deel gewijzigd: ‘Leiderschap met lef’ is vervangen door ‘Inspirerend leiderschap’, ‘Transparantie’ door ‘Bouwen op vertrouwen’, ‘Continu verbeteren’ is uitgebreid met ‘vernieuwen’ om invulling te geven aan nieuwe strategische opties. Ook de inhoud van alle fundamentele kenmerken is aangepast.†

Strategische oriŽntatie
We zijn teruggegaan naar de kern. Het INK-managementmodel als hulpmiddel voor de leiding om de koers en de te volgen strategie te evalueren en zonodig bij te stellen. Dit is uitgewerkt in een aantal stappen. Te beginnen met bewustwording over oorzaak en inhoud van noodzakelijke veranderingen. Gevolgd door externe oriŽntatie en organisatie-analyse. Uitmondend in het bepalen van de ambitie, de strategie en implementatie. Met aandacht voor reflectie wordt de cirkel gesloten.
De Handleiding Positie en Ambitie bepalen, de Gids voor het evalueren van organisaties en de INK-audit bieden het kader voor dit traject. Andere INK-materialen en diensten plus de samenwerking met kennispartners, geven hieraan op onderdelen diepgang.

Vier dimensies

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vier-dimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten.
De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachts-gebied en per dimensie wordt in de Handleiding Positie en Ambitie bepalen met een set van zes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de huidige stand van zaken en de mogelijk-heden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rol van de mens en de besturing van de organisatie.


Ten opzichte van de vertrouwde methode van positie-bepaling met vijf ontwikkelingsfasen is er een aantal overeenkomsten, maar zijn er ook verschillen.


Overeenkomsten
    • De doelgroep is en blijft het management, al dan niet uitgebreid met een afspiegeling van de organisatie.
    • De methode is gebaseerd op individuele voorbereiding gevolgd door consensus in groepsverband.
    • De richtinggevende vragen zijn geclusterd per organisatieniveau.
    • De uitkomsten kunnen per aandachtsgebied in een grafiek worden weergegeven.

Verschillen
    • Het fasen-denken waarbij de volgende fase de vorige omsluit - en om te scoren dus ook aan alle relevante punten moet worden voldaan - wordt losgelaten. De discussie over een zogenaamd gat in de score leidde tot teveel ongewenste effecten.
    • Daarvoor in de plaats komt multi-dimensionaal kijken, waarbij per organisatieniveau en per aandachtsgebied een afzonderlijk oordeel wordt gevormd. Uitgedrukt in een score van 0 tot 10 per aandachtsgebied en per dimensie.
    • Het aantal richtinggevende vragen voor de organisatiegebieden is verminderd van 300 tot 120 om het besluitvormingsproces te versnellen. Dit heeft wel tot gevolg dat het expliciete onderscheid in deelgebieden is vervallen.
Toekomstgericht werken
Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de markt, naar het effect van nieuwe technologie en naar relevante maatschappelijke ontwikkelingen. En van het heden naar de toekomst, wat moet er over enkele jaren zijn bereikt? Al deze elementen worden als aandachtspunten in het vernieuwde INK-materiaal aan de orde gesteld. Met name in de Handleiding Positie en Ambitie bepalen waar in de paragraaf ‘Externe oriŽntatie’ een aantal gerichte vragen wordt gesteld.

Aandachtsgebied 6: Klanten en partners
Metingen in de vier resultaatgebieden hebben ten doel feedback te krijgen van en over de betreffende stake-holder. Het belang daarvan voor de relatie met klanten is evident. Dat geldt ook voor leveranciers waarmee voor een langere periode intensief wordt samengewerkt. Dit type leveranciers noemen we in dit aandachtsgebied in het vervolg partners.

Aandachtsgebied 10: Verbeteren en vernieuwen
Effectief doorvoeren van veranderingen staat of valt met de medewerking van betrokkenen. De elementen van de IMWR-cirkel vinden hier hun plaats. Een toets op het verandervermogen van de organisatie is nu een integraal onderdeel van de Handleiding Positie en Ambitie bepalen. Ook bij het gebruik van de Gids voor het evalueren van organisaties worden vragen gesteld over de wijze waarop de organisatie invulling geeft aan de gewenste veranderingen.


De aandachtsgebieden Lees verder >>

voor meer informatie: wwqs - 0626 - 066 802